Business Schoolで学ばなかったこと

本日はJay. B. Barney（共著）のWhat I didin't Learn in Business Schoolです。Barney教授と言えば、RBV（Resource Based View）という経営戦略理論で大変有名な方です。まずは、Barney教授が教鞭をとるOhio State University（Fisher College of Business）のExecutive Educationからのビデオクリップです。





今回ご紹介する本はRBVの本というわけではなく、物語を通じた経営戦略の本です。MBA修了後にコンサルティング会社に入社した主人公が、コンサルティングの現場とBusiness Schoolで学んだことのギャップに戸惑いながらも、仕事を通じてコンサルタントの役割やチームワークの重要性といったことを学び、成長していく姿が描かれています。

ちなみに、この本のTitleは"What I didn't learn in Buisness School"であり、"Business School didn't teach･･･"ではありません。すなわち、Business Schoolで学んだこと（学ばなかったこと）については、すべて自己責任であるということです。もっと言えば、Business Schoolでは少なくとも（そのヒントは）提供しているものの、学んだ側がそれを十分生かしきれていないということかもしれません。本の序文には、以下のような戦略立案に関する珠玉の記述があります。

Strategy making is part science, part art, part intuition, part politics, part analysis, part change management, and part just hard work.

物語の主人公は、Business Schoolで沢山行うケース分析（Cracking the Case）と現実の仕事（コンサルティング）とは全く違うことを自覚していきます。現場では、様々な人の思惑、社内の権力構造、企業風土といった要素が複雑に絡み合っています。また、会社の事業や製品等のビジネスの仕組みに関しては、社内の人間の方が圧倒的に知識もありまた経験も豊富です。そうした中で、コンサルタントの果たす役割とは、（健全な懐疑心を持って）様々なバイアスに左右されることなく、客観的に戦略の評価を行うことであると理解します。また、現実のコンサルティングは、会社の将来の姿を形作る支援をするやりがいのある仕事であると感じます。Storyは（かなり脚色はあるものの）とても生き生きと描かれています。この辺りは、Barney教授も、もう一人の著者（Clifford女史）も、実際にコンサルティング経験が豊富なためでしょうか。

本書の想定する読者としては、「コンサルティング業界を希望するBusiness Schoolの卒業生」なのかもしれませんが、実際にコンサルティング経験のある方や経営企画部等で戦略立案に携わる方々にとっても、十分楽しめる内容だと思います。さらに、Business Schoolというと、様々な分析ツールのみを教える場であると「誤解」としている向きにも、是非本書を読んでいただきたいと思います。というのも、（本書でもいくつか指摘されていますが）各種の分析ツールの限界等については、実はBusiness Schoolではしっかりと教えているからです。

MBAに対する様々な批判がある中で、その一因として、教わった側が深い理解には至っていないということもあるかと思います。というのも、（1年とか2年とかの）期間の制約があるため、Business Schoolはどうしても詰め込み型の教育にならざるを得ないからです。また、試験やレポートなどもある以上、ある程度割り切って取り組む必要もあります。その結果、どうしても消化不良気味になったり近視眼的になりがちです。また、MBAを取得した自信の裏返しとして、ともすると慢心が生じる危険性もあります。

その意味で、MBAを修了した後、学んだ知識等を再確認しつつ今一度じっくりと考えてみることも必要と思います。そのヒントを与えてくれる本書は大変意義深いと思います。

この本の特徴は①それぞれのChapterがとても短いので短時間で読めること、②各Chapter毎に復習のための質問があることです。そして何といっても有難いのが、③巻末に参考文献が豊富に挙げられていることです。参考文献等はまだ読めていませんが、MBA時代に読んだものもいくつかあるので、時間を見つけつつ少しづつ読んでいこうと考えています。

Story Tellingと経営戦略

震災から約10日が経過しました。震災によって亡くなられた方はいまだに増え続けており、想像を絶する災害であったことに驚愕します。あらためて、震災による犠牲者の方々や遺族の方々に哀悼の意を申し上げます。

原発をはじめとしてまだまだ予断は許さない状況にありますが、周囲は少しづつ落ち着きを取り戻しつつあるようです。また、先週はアポイントの大半がキャンセルになったので、久しぶりに読書が出来ました。

唐突ですがストーリーとしての競争戦略（東洋経済新報社）という本が売れているようです。

この本を読んだことはないので内容についてはコメントできないのですが、書店でこの本を見かけたとき、ふと、「経営戦略におけるStory Tellingの役割」ということを思い出しました。というのも３年ほど前、Warwick Business School(WBS)で履修したStrategy and Practiceという戦略論の課目の中で、経営戦略におけるStory Tellingの役割について少し触れられていたことを思い出したためです。メイン教材のLesson Noteではわずか３ページほどの分量でしたが、推奨論文として挙げられていた以下の２つの論文を読んでみました。


Barry, D. and Elms, M. (1997) Strategy Retold: Toward a Narrative View of Strategic Discourse, Academy of Management Review, 22, pp. 429–52

Shaw, G.; Brown, R. and Bromiley, P. (1998) Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning, Harvard Business Review, May–June, pp. 2–8


どちらも非常に意義深い論文ですが、Barry and Elms(1997)の方はやや難解です。なお、（学術的な面に興味は無く）Storyの具体的メリットや活用法に興味のある方は、Chip ＆ Dan HeathのMade to Stickなどを読まれることをお勧めします。Made to Stickには、Unexpected（意外性）、Credible（信憑性）という概念が紹介されていますが、Barry and Elms（1997）にもほぼ同じ概念として、Strategic Defamilialization，Strategic Credibilityといった概念が紹介されています。根っこの部分ではかなり共通項があると思いました。

ストーリーとしての競争戦略の本の内容とは全く関係ない話になってしまいました。

東北地方太平洋沖地震

先週の金曜日の午後、かつてないほど大きな自然災害が起きました。
この度の地震により被災されました方々に心よりお見舞い申し上げます。

私の家族は幸いなことに全員無事でした。また、被災地に住む数人の知人とも週明けまでには連絡がとれ、知人は全員無事であることが確認できました。詳しい状況までは分かりませんが、まずは、本当に安堵しました。

首都圏は被災地からかなり離れていたとはいえ、今までにない大きな揺れを経験しました。一瞬ではありますが、「死」が頭の中をよぎりました。頻度が少なくなったとは言え、現在も余震が続いています。

首都圏でさえこの有様ですから、東北地方の本震やその後の余震の恐怖は想像を絶するものがあります。そして、地震から津波が発生するまでの時間の短さと津波の想像を絶する破壊力･･･。言葉では表現できません。また、厳しい気象条件や生活必需品等が著しく不足している中で、避難所生活を送られている方々の疲労・不安等を考えると本当に心が痛みます。

今回の地震と津波で、Warwick Business Schoolや海外にいるMBA時代の何人もの同窓生から、安否確認と励ましのメールを頂きました。また、赤十字等を通じて義捐金を送る旨の連絡も相次いでありました。本当に心強い思いがします。

首都圏でも輪番制の計画停電の実施を含め不安な要素は沢山ありますが、被災地の方々のご苦労や不安に比べれば、こうした不便さや不安など比較にならないと思います。私自身、大したことが出来るわけではありませんが、できる限りの支援と協力をしようと考えています。

こういう時期だからこそ、日本人としての誇り・我慢強さ・粘り強さを発揮し、我々が一致協力することが求められていると思います。復旧に向けた一致団結した取り組み・意識変革を通じて、日本がより良い国・力強い国になることを確信しています。

定着するIdeaの作り方とIdeaの効果的な伝え方

今回は記憶に残り、人々の行動を促す優れたIdeaの作り方と自分の考えをどのようにしたら相手に受け入れてもらいやすくなるのか、というテーマを扱った2冊の本をご紹介します。

最初は、Chip＆Dan HeathのMede to Stick 。定着しやすいIdeaを如何にして作り上げるかという観点から書かれた本です。この本では、SUCCES（S）の頭文字をとって、Ideaを定着させるためには、Short（簡潔性）、Unexpected（意外性）、Concreat（具体性）、Credible（信憑性）、Emotion（感動・感情）、Story（物語）の６つの要素の（複数の）組み合わせが必要であると主張します。

例えば、簡潔性とは単に分かり易いというだけはなく、コアとなるメッセージを明確化し、優先順位をつけることを意味します。また、意外性には相手の注意を喚起し、好奇心を引き出すという効果があります。

SUCCES（S）の条件を見事に満たした例として、1961年のJohn F. Kennedyが行ったMan on the Moonのスピーチが紹介されています。

' I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth.'

２冊目の本はChange Management やLeadershipの分野のGuruであるKotter教授の著書。J. Kotter＆L. WhiteheadのBuy-Inです。こちらは、自分の考えをどうやって相手に受け入れてもらえるかに関する本です。Made to Stickとテーマは似ていますが、Buy-Inは、優れたIdeaを台無しにしようとする４つの脅威（Fear Mongering, Delay, Confusion,  Ridicule(or Character Assassination）への対応を通じて、Ideaを受け入れてもらうために必要なヒントが述べられています。

前半は、とある市のTown Meetingから始まります。市の図書館に対して地元コンピュータ会社から（一定の条件の下）PCの寄付を行ってもよいという提案が持ちかけられます。（予算が限られている）市の図書館にとっては願ってもない提案（Good Idea）です。しかし、如何にGood Ideaであっても、上記４つの脅威のように、Idea実現を阻む障害があります。市営図書館の諮問機関のメンバーの一員である主人公が、様々な障害に対処しながら、この提案を議場で受け入れてもらうまでのStoryが描かれています。後半は、前半のStoryに基づいた具体的な処方箋が述べられます。

重要な点は、①（参加者全員に）敬意をもって対応すること、②予想される反対意見等に対して、事前に準備をしておくこと、③正直・率直・簡潔に回答すること、④反対する人へ意識を向けるのではなく、聴衆（参加者）全体を見渡すことであると指摘しています。

特に印象深かったのは、④に関連して、ともすると敵意や排除の対象として見られる不満分子を議論の場でどのように扱うのかという点です。彼らを説得しようとするのではなく、議論の中でうまく対処することを通じて、議案に関心のなかった（大多数の）層の関心を高め、また、当初から議案に好意的だった人たちのコミットメントを一層高めるという効果が期待できるという点は非常に納得性が高いものでした。

Mede to Stick が定着し易いIdea作りというStaticな点から書かれているのに対し、Buy InはInteractiveな状況の中で、いかにしてIdeaを受け入れてもらうかというDynamicな視点が重視されています。この２冊は相互補完関係(Complementary Relationship）にあるとも言えますので、併せて読んでいただくと理解が深まると思います。

なお、上記２冊の本に関連したWeb Siteも用意されていますので、併せてご紹介します。

Made To Stick  ☛　madetostick. com
Buy-In　☛　kotterinternational.com/buyin

Dan Ariely -Mckinsey Quarterly-

気がつくと、前回の更新からほぼ一ヶ月が経過してしまいました。今年になってから忙しい日々が続いていますが、今後は月２～３回のペースでは更新するようにしたいと思います。

さて、今回はMcKinsey Quarterlyで特集されているDan Ariely氏のインタビュー動画（Irrationality in the Workplace）です。内容については動画をご覧頂くとして、まずはDan Ariely氏の簡単な紹介から。

Dan Ariely氏は、Duke大学の教授でBehavioral Economistの第一人者です。2008年にはPlacebo現象の研究（高価なPlaceboの方が安価なPlaceboより効き目があるように感じること）によって、イグノーベル賞（医学賞）を受賞するなど、研究の切り口がとてもユニークです。Ariely氏は10代の頃、事故によって全身の70％に火傷を負うという重傷を負い、加えて、火傷で入院中に輸血によって感染症を患うなど、青春時代（10代・20代の頃）に長期にわたって非常に辛い経験をしています。こうした経験を通じて、人間の行動や人との関わりについて注意深く観察したり、深く考えるようになったようです。

「不合理な人間像」を想定するBehavioral Economicsは、ともすると伝統的な経済学に対する対立軸と捉えられることがありますが、こうした考え方は誤解を生み易いので注意が必要だと思います。「合理的な人間」と「不合理な人間」が別々に存在するわけではなく、同じ人間が（各種の局面で）合理的であったり不合理であったりするに過ぎません。伝統的な経済学と行動経済学は矛盾するものでなく、相互補完的な関係にあります。

さらに言えば、不合理であることが必ずしも悪いわけでもありません。例えば、人間に本来備わっている「他人を信頼する」という性質があります。一方、こうした信頼に対する裏切りに対しては非常に憤慨し、相手へ報復するといった行動に出ます。相手を信頼する行為も報復行為もそれ自体は不合理かもしれません。しかし、これらの組み合わせによって、（信頼を裏切ると結局は高くつくことによって）秩序ある社会生活を営むことが出来ます。
人間には本来、一種の公平感のようなものが備わっていて、公平感が侵害されると、自分が損をしてでも相手に報復しようとするという傾向があるというのは確かに納得できます。
公平感と言えば、以前読んだMichael SandelのJUSTICEも非常に面白かったので、また別の機会に紹介できればと思います。

一方、不合理性の持つマイナス面もあります。例えば、短期的な感情に駆られた不適切な行動が（感情がおさまった後にも）、Self-Herdingにより、長期にわたって持続する（＝自己の行動パターンになる）いう危険性も指摘されています。人間は基本的に合理的だが、時として不合理な行動をとることもあるということを自覚し、マイナスとなる不合理性を出来る限り是正することが必要なのだと思います。

Ariely氏の著書であるPredictably Irrational(邦題：予想どおりに不合理）やThe Upside of Irrationality（邦題：不合理だからすべてがうまくいく）には、人間（の不合理）性に関する様々な興味深い実験が数多く記載されています。また、我々が陥りがちな罠についてもその解決策や心構えなども記述されています。加えて、ビジネスの現場では（科学の領域と異なり）、何が経営に役立つか（役立たないのか）といった点について、系統的な実験が驚くほど少ないと言います。そして、小規模で良いので、企業は（職場で）もっと沢山の実験をすべきであると主張します。

いずれにしても、様々な実験をベースにした興味深い書籍であり、Ariely氏の人間の対する深い愛情も垣間見ることもできますので、是非ご一読をお勧めします。

Branding(HBR12月号）より

今回も前回に続き、Harvard Business Review(HBR)の中から記事を紹介します。ちなみに、Onlineでは最新版（2011年1月～2月号）が読めるのですが、紙ベースのものはまだ届いておらず、手許の最新版は昨年の12月号でです。

12月号はBrandingの特集です。個人的には、Marketing活動そのものにはあまり接点がありませんが、経営戦略の中核的な要素であるため、関心を持っている分野です。
今回の特集を一言でいえば、BrandingにおけるSocial Mediaの重要性です。特に、Branding in The Degital AgeというMcKinseyの方が書いた記事はなかなか興味深いものでした。ここでは、伝統的なAIDMAに代表されるような消費者の選択肢が（購入に至るまでに）徐々に絞り込まれていくFunnel のようなモデルではなく、消費者とBrandの継続的な関わり合いを重視したConsumer Dicision Journey（CDJ）というモデルが提唱されています。特に、消費者の購入によって終結するFunnel Modelでは、購入後における消費者とBrandとの結びつきという視点が欠落していること、購入後におけるSocial Mediaの役割が非常に大きいことが指摘されています。

いわゆる口コミ（word of mouth）は昔から重要だったわけですが、現代においてこの機能を持つSocial Mediaの重要性を認識することは、Marketing担当者にとって不可欠であると指摘しています。さらに、各種のメディア間におけるマーケティング支出の配分についてもCDJに対応して見直す必要があると指摘しています。

なお、McKinsey Quarterlyの2010年12月号には、同じ方の書いた"Beyond paid media: Marketing’s new vocabulary"という記事があります。こちらは、Media（ 5種類）に応じた、Marketing予算の配分に関する提案がされています。なお、Audioでも記事の概要を聴くことができます。

HBRの記事から

今回は、Harvard Business Review(HBR)のJanuary–Februaryの中から戦略論の大御所 Michael E. Porter（Mark R. Kramerとの共著）のArticleであるThe Big Idea: Creating Shared Valueについてとりあげたいと思います。

今回の記事を読んで、「Porter も随分変わったな～」という印象を持ちました。Porterといえば、5 ForcesやValue Chainなどを駆使して、如何にして（競合企業を出し抜いて）持続的な競争優位を実現するか、という戦略論を精緻に展開する点に特徴がありました。

しかし、最近の短期的な財務目標（利益）を目的とした企業活動、従業員や（地域）社会の便益を犠牲にして利益の最大化を図る企業活動は基本的に誤りであり、こうした行為は企業の長期的な利益や競争優位の実現には寄与しないと批判します。（周囲の利益を犠牲にして自社の利益を追求する）偏狭な資本主義から脱し、より広く、長期的な視点から資本主義を捉えなおすことが必要というわけです。

今回はShared Valueという新しい概念（概念自体は2006年のArticleで登場）を提唱しています。Shared Valueとは簡単に言えば、自社の長期的利益の実現を通じて、同時に、社会全体の便益や経済状態（生活水準）も向上させるという方針あるいは企業活動を意味します。要は社会の利益と会社の利益はtrade-offではなく、両立できるものと捉えるわけです。Shared Valueの追求を通じて、持続的な経済成長が実現できると主張します。

企業の具体的事例やMicrofinanceなどの新しい分野への取り組みを通じて、先進的な企業が如何にしてShared Valueを実現しているのかを紹介しています。一つの具体例として、UnileverのProject Shaktiがとりあげられています。

Shared Valueと似たような概念にCSRがありますが、両者は異なると主張します。CSRは主に企業のReputationに関係し、本業との関連性が薄いものであるのに対し、Shared Valueは企業本来の活動（得意とする領域での活動）を通じて、自社と地域社会の双方の利益を極力大きくすることを意味します。換言すれば、CSRは一定の大きさのPieを企業と社会との間でどのようにシェアするかという配分の問題であるのに対して、Shared ValueはPie自体を大きくするという発想ということでしょうか。

さらに、Shared Valueを追求するためには、新しいMind-setを持った社会起業家の育成が必要であり、Business Schoolも従来の狭い資本主義的な価値観に基づくカリキュラム編成ではなく、新しい視点からカリキュラムを見直す必要があると指摘しています。

とは言え、さすがに経済学者らしく（PorterはHarvardで経済学博士号を取得しています。）、Qualitativeなものではなく、Economic Valueをベースしたカリキュラムには変わりがないとしています。また、Shared Valueも定量化した目標値や期限等を定め、Performanceを測定することが重要だと指摘しています。余談ですがもう一人の大御所であるMarketingのP. KotlerはMITで経済学博士号を取得しています。どちらのGuruもその理論の背景はEconomicsにあることは容易に想像できます。

なお、記事の概要はこちらのPodcastで聴くことができます。音声はクリアで非常に聞き取り易いですが、InterviewerとのQ＆Aというよりは、Porterの独壇場（？）といった感じです。

Porterの指摘は確かに的確です。企業の短期的な利益追求姿勢が、企業の長期的な競争優位性を奪っているのは事実だと思います。特に、コスト削減目的のOutsourcingによって従業員の企業に対するコミットメントが低下したり、あるいは、企業内のKnowledgeの蓄積が妨げられるといった弊害があることも事実でしょう。

しかし、『個々の企業がShared Valueを追求すれば、社会全体の利益も実現されるはず』という楽観的な考え方には少し疑問を感じます。Shared Valueを追求するために、企業間（あるいは企業と政府）でAllianceやCollaborationが必要になるケースは今後益々増加するでしょう。しかし、基本的にはSurvival of The Fittestを前提とした競争状況にあることは変わりはありません。社会利益の犠牲の下、短期的な利益に走る企業（いわゆるFree Rider）が登場する可能性もあります。そしてその数が増えてくれば、Shared Valueを追求するIncentiveが薄れる可能性があります。こうした経済人の（悪い？）側面が新しい価値観を持った社会起業家によって完全に払拭される可能性は薄いと思われます。

この点、（Shared Valueに反する行動をとる）Free Riderに対する一定のSanctionの制度化等の検討も必要ではないかと感じました。しかし、Sanctionにも問題点があります。Penaltyを払う方が得だと判断すれば、利己的な行動を取り続ける正当な理由を与えてしまい、結果的に、Sanctionが望ましい行動（Shared Valueの追求）には結びつかない可能性もあるからです。

Dan Arielryの著書では、一旦Market Norms（売買のように即時に反対給付が必要となるもの）が優勢になるとSocial Norms（友人間の好意のような即座の返報が必要ないもの）に再び戻るのは極めて困難だと指摘しています。

例えば、保育園（イスラエル）の子供のお迎え時間に遅刻する親を減らそうと、保育園側が罰金制度を導入したところ、罰金制度導入後にかえって遅刻が増加し、罰金制度を廃止した後も、遅刻する親の数は減らなかったという興味深い実験結果が報告されています（注）。遅刻に対する罪悪感や気まずさ（Social Norms）が罰金を払うというMarket Normsに置き換わってしまうと、「罰金＝遅刻のコスト」と割り切ってしまい、かえって望ましくない結果（遅刻の増加）へと導いてしまう可能性があるわけです。

最近話題の『排出取引』もMarket Normsによる解決を図ろうとする例だと思います。確かに、適正な排出量や適正な取引価格の設定という問題も難しい問題を含んでいますが、Social NormsでなくMarket Normsに依拠することで、総排出量の大幅削減という目的が実現できないという危険性もあるような気がします。

低いコストで望ましい行動に向かわせるためには、Market Normsの世界ではなく、Social Normsの世界にいかに踏みとどまることができるかという問題を検討する局面が増えてくるような気がします。Sanctionも経済的なものでなく、（不名誉や恥といった）社会的なSanctionの方が良いのかもしれません。

もっとも、社会的なSanctionが機能するためには、ひとえに我々個人のMind-setとか（Social Normsの重要性を教え込む）教育に関わってくるような気もします。　

考えれば考えるほど難しい問題です。

（注）Uri Gneezy and Aldo Rustichini. 2000. A Fine is a Price. Journal of Legal Studies.